NORMATIVA LABORAL DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Carrera:	Ingeniería Ambiental y Manejo de Riesgos Naturales.
Nivel:	9 - TD
Asignatura:	Gestión de Talento Humano.
Estudiantes:	Cardozo Alejandro; Machado Verónica; Peláez Mayra; Robles Andrés.
Docente:	Ingeniera Mayra Valle.
Tema:      Normativa laboral de la Gestión del Talento Humano		Fecha: 07/04/16

Normativa laboral de la Gestión del Talento Humano

Normativa Laboral:

     1.      La Constitución de la República del Ecuador.

La Constitución establece que el trabajo público y privado es derecho de la ciudadanía del Ecuador sin inclusiones de ningún tipo.

a.      Artículos: 3, 226 – 229, 326.

      2.      Reglamentos

a.      Reglamento para administración del Talento Humano de la DINARDAP.

b.      Reglamento general de la ley orgánica del sistema de contratación.

      3.      Acuerdos ministeriales

a.      Acuerdo ministerial No. 022-MCCTH-A-2014.

      4.      Resoluciones

a.      Resolución No. 001-MCCTH-R-2016.

       5.      Decretos

a.      Decreto Ejecutivo No.726.

b.      Decreto Ejecutivo No.648.

       6.      Leyes

a.      Ley orgánica Laboral. El trabajo es un derecho y un deber social. El trabajo es obligatorio, en la forma y con las limitaciones prescritas en la Constitución y las leyes.

b.      Ley orgánica del sistema nacional de contratación Pública (Suplemento del registro oficial No. 395).

c.       Ley orgánica de empresas públicas.

d.      Ley de Seguridad Social.

        7.      EL código de trabajo.

Se refiere a los derechos y condiciones de trabajo que posee cada trabajado y que son irrenunciables por parte del trabajador. Reglas generales.

        8.      Ley orgánica de discapacidad

Esta ley debe es inclusiva para las personas discapacitadas, para desenvolverse laboralmente en un ambiente saludable de trabajo, dentro de empresas públicas y privadas. Sin ningún tipo de discriminación.

        9.      Los convenios de la  Organización Internacional del Trabajo (OIT).

      Afines a la Seguridad y Salud en el trabajo, ratificados por la República del Ecuador.
   

                   -         C29: Convenio sobre el trabajo forzoso.

                   -         C45: Convenio sobre el trabajo subterráneo.

                   -         C81: Convenio sobre la inspección del trabajo.

                   -         C120: Convenio sobre la higiene.

                   -         C121: Convenio sobre las prestaciones en caso de accidentes de trabajo y enfermedades.

                   -         C148: Convenio sobre el medio ambiente de trabajo.

                   -         C152: Convenio sobre seguridad e higiene.

                   -         C153: Convenio sobre la duración del trabajo y períodos de descanso.

       10.      Plan nacional del Buen Vivir (2013 – 2017).

Con el objetivo de garantizar el trabajo digno en todas sus formas, fortalecer los esquemas de formación ocupacional y capacitación articulados a las necesidades del sistema de trabajo y al aumento de la productividad laboral.

Bibliografías:

• Constitución de la República del Ecuador. (2011). Recuperado de: http//: www.asambleanacional.gov.ec/documentos/constitución.pdf. Recopilado el: 07/04/2016.
• Código del trabajo. (2015). Recuperado de: www.justicia.gov.ec/wp-content-upload. Recopilado el: 07/04/2016.
• Reglamento para administración del Talento Humano DINARDAP. (2014). Recuperado de: http//:www.datospublicos.gov.ec/wp-content/uploads/downloads/2015/09/Reglamento-para-Administracion-del-Talento-Humano.pdf. Recopilado el: 07/04/2016.
• Organización Internacional del Trabajo OIT. (2016). Recuperado de: http//:www. http://www.ilo.org/dyn/normlex/es/f?p=NORMLEXPUB:11200:0::NO::P11200_COUNTRY_ID:102616.. Recopilado el 07/04/2016.
• Plan nacional del Buen Vivir. (2017). Recuperado de: http//:www.buenvivir.gov.ec. Recopilado el: 07/04/2016.

Tipos de Organizaciones

Organizaciones Centralizadas:

Las estructuras organizacionales centralizadas dependen de un individuo que es el que toma las decisiones y proporciona la orientación de la empresa. Las pequeñas compañías a menudo utilizan esta estructura, ya que el propietario es responsable de las operaciones comerciales de la empresa. 

Ejemplos:

•  Hot dogs de la Gonzales Suarez
•  Bandido Brewing
• Importadora Espinoza 

Organizaciones descentralizadas: 

Las estructuras organizacionales descentralizadas tienen a menudo varias personas encargadas de tomar las decisiones de los negocios y de la administración de la empresa.

Ejemplos:

• Chevrolet
• Coca Cola
•  Petroecuador EP

Estructuras organizacionales formales

Una organización formal es la constituida por una sanción oficial para lograr objetivos determinados, en ocasiones se le cita como una jerarquía de puestos; existen cuatro componentes básicos en la organización formal:

1. trabajo, el cual es dividido.
2. personas que son asignadas y ejecutan este trabajo dividido.
3. ambiente en el cual se ejecuta el trabajo.
4. relaciones entre las personas ó las unidades las unidades trabajo-personas.

Estructura Lineal

Esta forma de organización se conoce también como simple y se caracteriza por que es utilizada por pequeñas empresas que se dedican a generar uno o pocos productos en un campo específico del mercado. Es frecuente que en las empresas que utilizan este tipo de organización, el dueño y el gerente son uno y el mismo.

Debido a su forma, ésta es rápida, flexible, de mantenimiento de bajo costo y su contabilidad es clara; además la relación entre superiores y subordinados es cercana y la toma de decisiones se hace ágil. De igual manera presenta desventajas como el hecho de la especialización, “se dificulta encontrar a un buen gerente puesto que se requiere un conocimiento general de la empresa, y se le dedica muy poco tiempo a la planeación, la investigación y el control”.

Estructura Matricial

Esta estructura consiste en la agrupación de los recursos humanos y materiales que son asignados de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan, se crean así, equipos con integrantes de varias áreas de la organización con un objetivo en común: El Proyecto, dejando de existir con la conclusión del mismo.

Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes; un jefe de función: quien es la cabeza de la función, es decir, al cual se le informa acerca de los asuntos relacionados con aspectos funcionales; y el jefe de Proyectos que es el responsable de los proyectos individuales, todos los empleados que trabajan en un equipo de proyectos se llaman gerentes de subproyectos y son responsables de manejar la coordinación y comunicación entre las funciones y proyectos.

Estructura por departamentalización

Esta estructura consiste, como su nombre lo indica, en crear departamentos dentro de una organización; esta creación por lo general se basa en las funciones de trabajo desempeñadas, el producto o servicio ofrecido, el comprador o cliente objetivo, el territorio geográfico cubierto y el proceso utilizado para convertir insumos en productos.

El método o los métodos usados deben reflejar el agrupamiento que mejor contribuiría al logro de los objetivos de la organización y las metas de cada departamento. De acuerdo a lo anterior la departamentalización se puede dar de varias formas:

a. Funcional

Una compañía que está organizada funcionalmente, separa el trabajo sobre la base de pasos, procesos o actividades que se llevan a cabo para obtener un determinado resultado final.

b. Por Producto

Se organiza de acuerdo a lo que se produce ya sean bienes o servicios; esta forma de organización es empleada en las grandes compañías donde cada unidad que maneja un producto se le denomina “divisiones” estos poseen subunidades necesarias para su operación.

c. Por Territorio

Esta se da ya que algunas compañías encuentran que sus operaciones se adaptan de una mejor manera a grandes cadenas organizacionales basadas en zonas geográficas determinadas donde su empresa tiene cobertura, como las grandes cadenas de hoteles, compañías telefónicas, entre otras, que están divididos y organizados sobre la base de su ubicación. También se presentan en compañías cuyas principales actividades son las ventas.

d. Por Clientes:

El tipo particular de clientes que una organización busca alcanzar, puede también ser utilizada para agrupar empleados. La base de esta departamentalización está en el supuesto de que los clientes en cada conjunto tienen problemas y necesidades comunes que pueden ser resueltos teniendo especialistas departamentales para cada uno.

Aquí el cliente es el eje central, la organización se adapta y se subdivide agrupándose el personal para cumplir las funciones necesarias para satisfacer las necesidades de cada tipo de cliente.

Estructura Circular

Son aquellas donde los niveles de autoridad son representados en círculos concéntricos, formados; por un cuadro central, que corresponde a la autoridad máxima de la empresa, y en su alrededor círculos que constituyen un nivel de organización.

En cada uno de esos círculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con las líneas que representa los canales de autoridad y responsabilidad.

Estructura Híbrida

Esta estructura, reúne algunas de las características importantes de las estructuras anteriormente vistas, la estructura de una organización puede ser de enfoque múltiple, ya que utiliza al mismo tiempo criterios de productos y función o producto y geografía.

Este tipo de estructuración es utilizada mayormente cuando las empresas crecen y tienen varios productos o mercados, es característico que las funciones principales para cada producto o mercado se descentralicen y se organicen en unidades específicas., además algunas funciones también se centralizan y localizan en oficinas centrales cuya función es relativamente estable y requiere economías de escala y especialización profunda.

Estructuras Monofuncionales

Se caracteriza por la concentración de la autoridad en una persona ó grupo de personas que son, en la mayoría de los casos, fundadores de la empresa, que se ocupan de la totalidad de las decisiones y funcionamiento de la estructura Organizacional; en el siguiente organigrama se observa gráficamente esta clase de estructura.

Figura No. 1 (Organigrama de estructura monofuncional).

Estructura jerárquica

También conocida como departamentalización funcional, es la más difundida y utilizada ya que representa a la organización estructural. Esta estructura, se podía llamar tradicional ya que predomina en la mayor parte de las organizaciones tanto privadas como públicas, se fundamenta en los principios de la teoría clásica; un ejemplo gráfico de este tipo de estructura es el siguiente:

Figura No. 2 Organigrama de estructura jerárquica.

Estructura descentralizada

Este modelo es una evolución y una variación del modelo jerárquico y funcional que se describió en el inciso anterior, entre sus características propias se encuentra la toma de decisiones confiada a una pluralidad de divisiones autónomas en base alineas de productos y/o territorios, quedando las decisiones estratégicas a los altos niveles y las decisiones tácticas a las divisiones autónomas, se incrementan los órganos de asesoría para los altos niveles.

Estructuras no piramidales

Son estructuras surgidas de las limitaciones de las estructuras piramidales ante los retos de organización de los grandes organismos, estas estructuras están basadas en matrices las cuales se forman con las líneas verticales de la autoridad y la línea horizontal de la responsabilidad sobre un proyecto específico, en la intersección de las líneas se da una contribución o apoyo de carácter funcional, ya que, por ejemplo el gerente de finanzas apoya, en esa área de especialidad al responsable de un determinado proyecto, en cual conserva la autoridad sobre todo el proceso. Por esta razón son también conocidos como “matriciales, por equipos ó por proyectos”. La figura siguiente (Figura No.3) corresponde a un “Organigrama de estructura no piramidal”.

Las relaciones en la organización

Consideramos importante para la elaboración de los manuales administrativos, el análisis detallado de las relaciones Organizacionales, pues estas son en sí, las que a través de los manuales, se norman y se regulan para la consecución de los objetivos de la estructura.

El conocimiento de las relaciones puede dar al analista un panorama claro sobre el cual debe elaborar los manuales administrativos.

Como veremos en este capítulo, hay muchos tipos de autoridad. Se emplean para hacer, factible el funcionamiento de la organización formal.

Los gerentes necesitan distintas facultades para la toma de decisiones, para hacer que los esfuerzos del grupo tengan significado y sean efectivos para alcanzar los objetivos específicos. Estos tipos de autoridad, que se extienden por toda la estructura de la organización, dan origen a varias relaciones entre directivos y unidades Organizacionales.

Las relaciones formales

Se consideran así a las relaciones que se dan dentro de la estructura Organizacional, y que permiten efectuar las funciones y actividades, establecen la autoridad y las jerarquías, o sea, las relaciones entre superiores y subordinados, entre personas del mismo nivel ó en el departamento en niveles diferentes, entre personas que pertenecen a la empresa y quienes están fuera de ella.

Las relaciones de autoridad de superior a subalterno, por medio de las cuales aquel delega autoridad en éste, quién a su vez la delega a otro, y así sucesivamente forman una línea que va desde la cima hasta el fondo de la estructura orgánica.

La autoridad así formada a dado origen a la expresión “autoridad de línea”. Esta línea de autoridad consiste en una serie continua de escalones de autoridad ó rangos que constituyen las jerarquías existentes en toda clase de organizaciones.

La autoridad lineal la comprende fácilmente el personal de una empresa. Un superior manda directamente a los subalternos, esta es la esencia de la autoridad lineal. Las relaciones de autoridad son entonces una línea directa entre el superior y los subalternos cada uno sabe de quién recibe órdenes y a quién debe informar.

Por otro lado y como apoyo a los niveles ejecutivos, existe la “autoridad staff”.

En la mayoría de las empresas, el empleo del término staff en las estructuras de organización puede deberse a la necesidad de ayuda en el manejo de los datos necesarios para la toma de decisiones; es decir los funcionarios staff ayudan a los funcionarios de línea para que lleven a cabo sus funciones administrativas. Por esto se asigna frecuentemente a los funcionarios staff una “autoridad de ideas” y a los funcionarios de línea una “autoridad para dar órdenes”.

Como ejemplo de la interrelación de la autoridad lineal y la autoridad staff la podemos observar en el siguiente diagrama:

 Bibliografías:

• Osmond Vitez. (2016). Estructura organizativa descentralizada versus centralizada. Recuperado de: http://pyme.lavoztx.com/estructura-organizativa-descentralizada-versus-centralizada-4311.html. Recopilado el: 09/04/2016.
• Adafrancys Molina. (2005). Estructuras organizacionales y tipos de organigramas de Revista Financiera Nacional. Recuperado de: http://www.gestiopolis.com/estructuras-organizacionales-y-tipos-de-organigramas. Recopilado el: 09/04/2016.

Piramide de las necesidades Básicas de Maslow

TEORÍA  DE LAS NECESIDADES HUMANAS DE ABRAHAM MASLOW :

Referencia: Piramide de Maslow 

Teoría de los dos Factores de Herzberg

La teoria establece que los factores que generan insatisfacción en los trabajadores son de naturaleza totalmente diferente de los factores que producen la satisfacción. La teoría parte de que el hombre tiene un doble sistema de necesidades: la necesidad de evitar el dolor o las situaciones desagradables y la necesidad de crecer emocional e intelectualmente. 

Esta teoria se divide en dos factores: 

Factores Higiénicos:

La insatisfacción es principalmente el resultado de los factores de higiene. Si estos factores faltan o son inadecuados, causan insatisfacción, pero su presencia tiene muy poco efecto en la satisfacción a largo plazo.

• Sueldo y beneficios
• Política de la empresa y su organización
• Relaciones con los compañeros de trabajo
• Ambiente físico
• Supervisión
• Status
• Seguridad laboral
• Crecimiento, madurez y consolidación

Factores de motivación:

La satisfacción que es principalmente el resultado de los factores de motivación. Estos factores ayudan a aumentar la satisfacción del individuo pero tienen poco efecto sobre la insatisfacción.

• Logros y reconocimiento
• Independencia laboral y responsabilidad

Bibliografías:

• Gautier R; Boeree. G. (2003). Teorías de la personalidad. Abraham Maslow. Disponible en: http://webspace.ship.edu/cgboer/maslowesp.html/. Recuperado el: 12/04/2016. 
• Genesca. (1977). Motivación y enriquecimiento del trabajo. Barcelona: Hispano-Europea.

Diferencias entre empresas  Desconcentradas y Descentralizadas 

Desconcentradas: 

Son aquellas que tienen determinadas facultades de decisión limitada, que manejan su autonomía y presupuesto, pero sin que deje de existir su nexo de jerarquía.

Ejemplos:

• Instituto Nacional de Bellas Artes
• Dirección Nacional de Educación
• Comisión Nacional Bancaria
• DINAPEN

Descentralizadas: 

Son aquellas en las que se desarrollan actividades que competen al estado y que son de interés general, pero que están dotadas de personalidad, patrimonio y régimen jurídico propio.

Ejemplos:

• Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS)
• Seguro Obligatorio de Accidentes de Tránsito (SOAT)
• Gobiernos Autónomos Descentralizados (GADs)

Centralizadas:

Son aquellas que dependen de un solo jefe, no hay delegación de responsabilidades. 

Bibliografías:

• Empresawordpress. (2009). Disponible en: http://sociologiaempresa/teoria-de-motivacion-de-herzberg/. Recuperado el: 12/04/2016.
• Empresas Descentralizadas, (s.f). Disponible en: http://www.monografias.com/trabajos33/la-empresa. Recuperado el: 10/04/2016.
• Empresas Desconcentradas, (s.f). Disponible en: http://www.policiaecuador.gob.ec/entidades-operativas-desconcentradas-eod/, Recuperado el: 10/04/2016. 

Escucha Empática

Es aquella escucha por la cual captamos el mensaje de nuestro interlocutor sin prejuicios, poniéndonos en su papel, apoyándole y aprendiendo de su experiencia. Consiste en comprenderle profundamente desde su propio marco de referencia, tanto emocional como intelectualmente.

Oímos con la intención de comprender sus sentimientos. Apreciamos su punto de vista. Mediante la escucha empática interpretamos el mensaje desde el mundo en que tratamos de comprender al otro.

Bibliografía:

Mueses. C (2007). Saber escuchar:  Escucha Empática.  Disponible en: https://cmueses.com/2007/09/28/saber-escuchar-escucha-empatica/. Recuperado el: 18/04/2016.

Estudio de Empresas Existosas

Lo que Realmente Funciona

Nitin Nohria, William Joyce

En el texto, los autores nos brindan una visión general de “lo que realmente funciona”, es decir, el conjunto de las prácticas empleadas por las empresas que han logrado triunfar en el tiempo.

En un revolucionario estudio de cinco años de duración, en el que participaron más de 50 académicos y consultores de empresas, los autores analizaron 200 técnicas de gestión utilizadas por 160 empresas en un período de diez años. ¿Sus hallazgos de alto nivel? Los conceptos básicos en los negocios, en verdad, importan. En este artículo, los autores delinean las prácticas de gestión que son obligatorias para un desempeño financiero superior: su ¿fórmula 4+2¿ para el éxito en los negocios. Entregan ejemplos de empresas que han logrado diferentes grados de éxito dependiendo de cómo aplicaron la fórmula y sugieren maneras en que otras empresas pueden alcanzar la excelencia. Las 160 empresas incluidas en el estudio ¿que fue llamado proyecto Evergreen¿ fueron divididas en 40 grupos. Cada uno de ellos estaba compuesto por cuatro empresas de un sector específico. Basándose en el desempeño entre 1986 y 1996, cada empresa fue clasificada como ganadora (por ejemplo, Dollar General), perdedora (Kmart), ascendente (Target) o descendente (the Limited). Sin excepción, las compañías que superaron en desempeño a sus pares, alcanzaron la excelencia en lo que los autores llaman las cuatro prácticas principales de gestión: estrategia, ejecución, cultura y estructura. Además, sumaron a su gran habilidad en esas áreas, el dominio de dos cualesquiera de las cuatro prácticas secundarias: talento, liderazgo, innovación y fusiones y adquisiciones. De acuerdo con los autores, una empresa que aplica regularmente la fórmula 4+2 tiene una probabilidad superior a 90% de mantener un desempeño sobresaliente.

Estrategia

Conciba y articule una estrategia clara y bien delimitada. Las compañías y las organizaciones exitosas:

• Se mantienen concentradas en sus estrategias de negocio. 
• Buscan el modo de propiciar un constante crecimiento del negocio central. 

Con el fin de desarrollar una estrategia de negocios que pueda ser explicada fácilmente a los demás, es preciso:

1. Crear su estrategia alrededor de una propuesta de valor para el cliente: una buena propuesta de valor no especifica tanto lo que queremos ser sino lo que somos. 
2. Desarrollar sus estrategias de afuera hacia dentro: es decir, tomando en cuenta la opinión de los clientes, los socios y los inversionistas Esto es peligroso porque ignora las realidades y los rigores del mercado. 
3. Instalar “antenas” que le permitan afinar la estrategia para que esta responda a los cambios del mercado: una buena estrategia nunca debe ser tallada en piedra. 
4. Comunicar la estrategia con claridad: Procure que sus clientes conozcan lo que usted está haciendo por ellos. 
5. Procurar que el negocio central continúe creciendo y aléjese de oportunidades de negocio poco familiares: Resulta mejor mantenerse concentrado en el negocio central y dejar de lado otras áreas. Las compañías más exitosas no se ocupan de negocios sin vinculación alguna con el negocio central; por el contrario: 

• Tratan de que el negocio central crezca a una tasa de 15% anual. 

• Tratan de desarrollar un negocio auxiliar que tenga el mismo tamaño que el negocio actual.

Ejecución

Cumpla con los objetivos establecidos y, si es posible, excédalos. Las compañías y organizaciones exitosas:

• Nunca decepcionan a sus clientes: sus productos y servicios son apreciados por el cliente. 
• Reducen constantemente sus costos operativos: e incrementan la productividad en 6% o 7% anual. 

Cultura

Cree una cultura que esté ampliamente inspirada en el desempeño. Las compañías y organizaciones exitosas:

• Poseen una cultura que favorece el buen desempeño sobre cualquier otra opción. 
• Tiene el coraje de enfrentar a quienes no se desempeñan con excelencia. 

En las mejores compañías, todo el mundo hace sus mejores esfuerzos. Aunque esto suene obvio, lograrlo es una tarea difícil. Para crear una cultura que tome en cuenta el desempeño:

1. Inspire a cada empleado para que haga su mejor esfuerzo: esto se logra responsabilizando del éxito de la compañía no sólo a los gerentes, sino a los empleados. 
2. Premie los logros con dinero y elogio.
3. Cree un clima de trabajo que sea mentalmente estimulante Si los ejecutivos pueden ser tratados en persona por su nombre, en vez de a través de memorandos, todo el mundo se sentirá más tranquilo. Esto comportará mayor confianza y una transmisión más efectiva de ideas. 
4. Establezca y asuma los valores de la compañía: una buena conducta promueve buenos negocios. Las compañías exitosas piensan desde sus valores, y los asientan en un lenguaje claro que no se preste a ambigüedades.

Estructura

Propicie una estructura horizontal que le permita ser rápido y flexible. Las compañías y organizaciones exitosas:

• Son rápidas: asumen con rapidez los cambios necesarios para reducir la burocracia y simplificar el trabajo. 
• Establecen objetivos en marcha: para volverse más rápidas y sencillas en todo lo que hacen. 

Si bien no existe un modelo universal que pueda ser aplicado a las organizaciones, a continuación presentamos tres pautas básicas para estructurar una empresa:

1. Simplificar: hacer todo lo posible por eliminar estructuras redundantes. 
2. Fomentar la cooperación, el trabajo en equipo y el intercambio de información en toda la empresa: los diversos departamentos de las grandes compañías suelen disputarse los recursos disponibles. 
3. Poner la mejor gente en donde mejor puedan desempeñarse: cerca de la acción, no en un escritorio en las oficinas centrales. Las compañías exitosas suelen poner a sus mejores empleados en donde estos puedan entrar en contacto con los clientes. 

Talento

Conserve los empleados talentosos y busque o prepare otros. Las compañías y las organizaciones exitosas:

• Son capaces de desarrollar sus propias estrellas: de las filas de sus propios empleados. 
• Cuentan con sustitutos: de modo que si un ejecutivo se marchara, sería reemplazado de inmediato por otra persona sin que la empresa sufra demasiado. 

Para lograr esto, es preciso estar dispuesto a invertir dinero en crear un equipo efectivo e innovador. Las compañías exitosas prefieren desarrollar sus propias estrellas. Para tal fin:

1. Otorgue las vacantes de cualquier nivel a personas de la organización. 
2. Cree y mantenga programas de entrenamiento y formación de alta calidad que sean accesibles para todos en la organización. 
3. Asigne tareas que intriguen a los mejores empleados. 
4. Involúcrese personalmente en el reclutamiento de personal así como en su conservación y mejoramiento. 

Liderazgo

Los líderes y directores deben estar comprometidos con el negocio. Las compañías y organizaciones exitosas:

• Tienen un CEO fuerte: responsable de elevar el desempeño de la empresa. 
• Tienen un buen equipo de directores: que conocen el negocio y sienten pasión por el triunfo. 

Según ciertos estudios, la elección del CEO puede incrementar o disminuir las ganancias de los accionistas en 15%. Es de gran importancia contar con un CEO que actúe con integridad y se sepa comunicar. Sólo así, todos los demás líderes de la organización seguirán al CEO sin ambigüedades. Para propiciar un liderazgo de primera:

• Invite a los gerentes de la organización a entablar relaciones con gente de todos los niveles. 
• Conmine a los gerentes a mejorar en la tarea de descubrir nuevas oportunidades. 
• Los directores deben gozar de una buena participación financiera. 
• Haga que la remuneración de la gerencia dependa de su desempeño tanto como sea posible. 

Innovación

Cree innovaciones que transformen su industria. Las compañías y organizaciones exitosas:

• Son ágiles: es decir, lanzan constantemente nuevos productos y servicios. 
• Se anticipan a las transformaciones de la industria y, en el mejor de los casos, las producen. 

Las grandes organizaciones están constantemente buscando buenas oportunidades que le permitan remodelar el mercado en su totalidad. Para tal fin, es preciso:

Estar dispuesto a introducir y mejorar nuevas tecnologías y modelos.

Explote viejas y nuevas tecnologías que mejoren sus operaciones cuando y donde sea posible: lo corriente es pensar en nuevos productos y servicios cuando hablamos de innovación.

Esté dispuesto a ser un caníbal: las grandes empresas practican el canibalismo con frecuencia. Lanzan nuevos productos que compitan con sus propios productos antes de que la competencia lo haga.

Crecimiento

Propicie el crecimiento mediante fusiones y asociaciones. Las compañías y organizaciones exitosas:

• Generan crecimiento interno: desarrollando el negocio central, en vez de asumir negocios en áreas desconocidas. 
• Son hábiles para concretar fusiones y asociaciones: tienden a preferir pequeños negocios que grandes negociaciones.

Para propiciar un mejor crecimiento de la organización, es preciso:

• Adquirir sólo aquellos negocios que impulsarán nuestras actuales relaciones con los clientes 
• Dedíquese a un nuevo negocio sólo si este complementará la fuerza de su compañía 
• Asuma el riesgo de un nuevo negocio sólo si este dependerá del talento de un social 
• Gane experiencia en el modo de identificar, resguardar, negociar y cerrar negocios: Es importante armar un equipo con las debidas habilidades financieras, comerciales e investigativas.

Arquitectura Empresarial 

¿ Qué es?

Es una metodología que, basada en una visión integral de las organizaciones que permite alinear procesos, datos, aplicaciones e infraestructura tecnológica con los objetivos estratégicos del negocio o con la razón de ser de las entidades.

Su principal objetivo es garantizar la correcta alineación de la tecnología y los procesos de negocio en una organización, con el propósito de alcanzar el cumplimiento de sus objetivos estratégicos.

Componentes de la Arquitectura Empresarial

El secreto de la AE radica en la alineación de los distintos componentes informáticos de una organización, todos en función de una visión estratégica que les dé sentido y, a la vez, que los convierta en recursos útiles para la toma de decisiones, más allá del conjunto de recursos para realizar tareas en que pueden convertirse sin una integración desde la Arquitectura.

¿Cómo se desarrolla una Arquitectura Empresarial? Metodologías y frameworks

Considerando que el núcleo del logro de la AE está en su capacidad de alineación entre todos los sistemas y procesos de la organización, es apenas lógico pensar que existen metodologías estándar diseñadas con el propósito de desarrollar la Arquitectura y permitir, entre otras, que los desarrolladores puedan generar propuestas que se integren con facilidad a la misma.

Los 'frameworks' son necesarios porque "agilizan y simplifican la definición y el desarrollo de la Arquitectura, asegurando un cubrimiento más completo de la solución diseñada; aseguran que la Arquitectura seleccionada permita un crecimiento futuro en respuesta a las necesidades del negocio; porque diseñar una Arquitectura es un proceso técnicamente complejo y el diseño de arquitecturas heterogéneas de múltiples proveedores es particularmente complejo; y porque (con ellos) se desmitifica la AE".

Existen cuatro metodologías o marcos de trabajo ('frameworks') de alto reconocimiento para desarrollar la AE:

Beneficios de implementar una solución de Arquitectura Empresarial en su organización:

Para el negocio:

• Unifica la toma de decisiones empresariales entre Negocio y TI. 
• Da visibilidad del uso de los recursos de la organización, y poder realizar la distribución de esfuerzos de acuerdo a las necesidades del negocio. 
• Asegura el cumplimiento de las políticas, procesos y procedimientos. 
• Para el área de TI:

Contribuye a la armonización de la planeación de TI con estrategias orientadas a dar valor al negocio, que permite optimizar las inversiones en TI.

• Permite trazar hojas de ruta de iniciativas por cada estrategia. 
• Uso más efectivo de recursos de TI: aplicaciones, datos e infraestructura. 
• Arquitecturas de TI escalables, flexibles, confiables, seguras, con énfasis en reutilización. 

Modelos de Gestión

Es un esquema o marco de referencia para la administración de una entidad. Los modelos de gestión pueden ser aplicados tanto en las empresas y negocios privados como en la administración pública.

Se puede definir como un conjunto de acciones orientadas al logro de los objetivos de una institución; a través del cumplimiento y la óptima aplicación del proceso administrativo: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.


Modelo de gestión de calidad

Un modelo de gestión de calidad es un referente permanente y un instrumento eficaz en el proceso de toda organización de mejorar los productos o servicios que ofrece, señalan una serie de pautas para llevar a cabo una gestión eficaz.. El modelo favorece la comprensión de las dimensiones más relevantes de una organización, así como establece criterios de comparación con otras organizaciones y el intercambio de experiencias. 

Principales modelos de Gestión de la Calidad Total:

• El modelo Deming Prize, creado con el fin de mejorar la competitividad de las empresas japonesas en la década de los 50.
• El modelo Malcolm Baldrige. Este modelo americano fue impulsado en la década de los 80 con el objeto de mejorar la economía de EEUU.
• El modelo EFQM (“European Foundation for Quality Management”).
• El modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión, implantado en 1999 por la Fundación Iberoamericana para la Gestión de Calidad (FUNDIBEQ).

Todos ellos se pueden complementar y enriquecer con otros modelos y herramientas, como la normativa ISO 9001 de Sistema de Gestión de la Calidad, y con otros certificados similares que acreditan la calidad en los procesos.

Estas normas se basan en un Sistemas de Gestión de la Calidad que adoptan un enfoque basado en procesos. Enfoque que se caracteriza por tener presente el vínculo existente entre todas las actividades que intervienen en los diversos procedimientos que se llevan a cabo.

Este proceso debe transformar las actividades en resultados. Resultados que son analizados y controlados por la organización, lo que permite guiar los procesos para alcanzar los objetivos deseados. Su fin consiste, al igual que el de los modelos de gestión, en garantizar la mejora de la eficiencia empresarial y la satisfacción del cliente.

Bibliografías:

• Merca - dona. (2014). Modelo de gestión: Modelo de calidad total. Disponible en: https://sites.google.com/site/merrcadona14/3-modelo-de-gestion. Recuperado el: 20/04/2016.
• Argiris, C. (1977). El individuo dentro de la Organización. Herder, Barcelona, España.