DISEÑO DE PUESTOS / DICCIONARIO DE COMPETENCIAS

DISEÑO DE PUESTOS / DICCIONARIO DE COMPETENCIAS

ECAMBIENTE- UBICACIÓN DEL TALENTO HUMANO EN EL ORGANIGRAMA

MATERIA PDF 4 - UNIDAD 1

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MATERIA PDF 3 - UNIDAD 1

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MATERIA PDF 2 - UNIDAD 1

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APUNTES MATERIA GTH

APUNTES DE LA MATERIA DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO

UNIDAD 1:

Las organizaciones y la gestión de Talento Humano

Una organización existe solo cuando:

- Conjunto de dos o más personas que persiguen un bien común.

- Cuando hay personas capaces de comunicarse para obtener un objetivo.

Complejidad de las organizaciones 

Objetivos Organizacionales:

- Supervivencia

- Crecimiento

- Rentabilidad

- Productividad

- Calidad de productos y servicios

- Reducción de costos

Objetivos Individuales:

- Mejores salarios

- Beneficios

- Seguridad

- Calidad de vida

- Satisfacción

- Participación


Características de las Organizaciones Complejas

- Complejidad: A medida que las organizaciones crecen aumentan el número de interrelaciones y el control es más complicado. La interacción se vuelve indirecta.

- Anonimato: Importa la actividad que se realice, no quién la ejecuta.

- Rutinas estandarizadas: Los procedimientos y canales de comunicación se estandarizan, son impersonales.

- Tendencia a la especialización y la proliferación de funciones: Pretende separar las líneas de autoridad formal de las de competencia profesional o técnica.



Tipos de Organizaciones


§ Según sus fines (con o sin fines de lucro).

§ Según su formalidad (Formales: funcional; in formales: de interés).

Formales:

- Lineales: no hay mucha jerarquía.

- Funcionales: profundidad de los niveles.

- Línea – staff: proceso de asesoría de recomendación.

Informales:
- De interés: poseen intereses específicos.

§ Según grado de centralización (centralizadas, descentralizadas). Delegación de la autoridad.

§ Otras: Públicas y privadas.


Evolución de las Organizaciones

1. Era industrial clásica (1900 – 1950). No se preocupaban del exterior.

- Cultura organizacional - Valores y cultura de una organización.

- A las personas se les consideraba como un recurso más, más importancia tenía la infraestructura y las máquinas.

2. Era industrial neoclásica (1950 – 1990). Cultura organizacional - Cultural.

3. Era de la información. Totalmente cambiante, equipos multidisciplinarios.

- El trato con las personas es reconocido como talento.

- El capital intelectual – Gestión de autoconocimientos.

¿Qué es un Sistema?

Conjunto de elementos dinámicamente relacionados, que desarrollan una actividad para lograr un objetivo o propósito. Todo sistema existe y funciona en un ambiente.

Elementos de un sistema: 

a) Entradas. b) Procesamiento c) Salidas d) Retroalimentación

Los sistemas se clasifican en:

- Sistemas cerrados (mecanicistas): Pocas entradas y salidas, su resultado ya se sabe.

- Sistemas abiertos (orgánicas): fronteras son abiertas, su resultado es impredecible.


Poseen funciones técnicas y sociales.

§ Sistema gerencial: administra.

§ Sistema Social: operarios.

§ Sistema técnico: maquinaria y tecnología en coordinación del trabajo.


Participantes de la Organización

Personas internas y externas o una organización, ayudan a la toma de decisiones

- Propietarios

- Ejecutivos

- Empleados

- Proveedores

- Consumidores y usuarios

- Gobierno

- Sociedad



Grupos de interés de las Organizaciones

Grupo afectado positiva o negativamente a la organización, estos pueden ser internos o externos a la misma.

Internos (accionistas, ejecutivos, empleados); Externos (proveedores, competidores, acreedores: los que prestan el dinero).


Planificación Estratégica de una Organización

La planificación estratégica permite llegar al objetivo de la organización, se la realiza cada año, en conjunto de la operación operativa.

- Misión: razón de ser (no se debe cambiar).

- Visión: a donde se quiere llegar, es la proyección.

- Proyecto: conjunto de actividades para obtener un producto determinado.

- Proceso: un conjunto de pasos para la generación de productos.

- Objetivos: son los logros a donde se quiere llegar.

- Meta: cuantifica el logro.

- Acciones y tareas: la forma en cómo llegar.

- Estrategia: camino de cómo se va a llegar a la meta propuesta.

- Valores: creencia de una organización, norma de comportamiento.

Pirámide de necesidades del Ser Humano






- Eficacia; Es cumplir con el Objetivo
- Eficiencia: Es cumplir con el objetivo optimizando recursos.
- Éxito Organizacional: Satisfacción a todos los operarios.


Eficacia Administrativa


Los criterios base para establecer la eficacia administrativa son:


1. Capacidad de la administración para encontrar fuerza de trabajo calificada.
2. Moral de los empleados y satisfacción en el trabajo.
3. Rotación de personal y ausentismo.
4. Buenas relaciones interpersonales.
5. Buenas relaciones entre los departamentos (entre los subsistemas).
6. Percepción respecto de los objetivos de la empresa.
7. Utilización adecuada de fuerza de trabajo calificada.
8. Eficacia empresarial para adaptarse al ambiente externo.


Eficacia Organizacional

La eficacia administrativa lleva a la eficacia organizacional, que se alcanza cuando se reúnen tres condiciones esenciales:

1. Alcance de objetivos empresariales
2. Mantenimiento del sistema interno
3. Adaptación al ambiente externo.


Las Personas

La cognición humana representa lo que las personas saben acerca de si mismas y del ambiente que las rodea.
Existen dos teorías relacionadas a la Cognición Humana: 

§ Teoría de campo de Lewin
§ Teoría de la disonancia cognitiva (Festinger)


Modelo Básico de Motivación

Teoría de la disonancia cognitiva (Festinger) 

- Factores higiénicos : factores externos
- Factores Motivacionales: crecimiento personal


Modelo Contingencia de Motivación

Cada individuo tiene un incentivo para producir 

1- Pensar o tener expectativa y verificar si se cumplen los objetivos
2- Evaluar su proactividad
3- Resultados

Teoría de la expectativa

Identificar las motivaciones de cada uno

Comunicación 

ELEMENTOS	BARRERAS	MALES
Emisor o Fuente Transmisor o Codificador Canal Receptor o Decodificador Destino	Personales Físicas Semánticas	Omisión Distorsión Sobrecarga

BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN

La Conducta en las Organizaciones

· Por personas proactivas
· Sociales
· Necesidades diversas
· Percibe
· Piensa, evalúa
· El hombre posee capacidad limitada de respuesta.

Capital Humano

· La gente gestiona el conocimiento, innovación.
· Trabajo conjunto con el jefe o gerente, evaluación de desempeño y retroalimentación.

Reciprocidad entre el individuo y la organización 

· Contrato ( clausula, glosario, beneficios).
· Contrato psicológico.

Relaciones de intercambio: 

· Incentivos: reconocimiento de esfuerzo.
· Contribuciones: lo que el individuo da a la empresa.

Equilibrio organizacional = Satisfacción + costos 

Cultura Organizacional

· La cultura organizacional la impone el líder.
· Cambio de perspectiva.
· Conocimiento de todos los aspectos.
· Conocer la estructura organizacional.

Clima Organizacional

· Como se experimenta la gente que trabaja.
· Nivel de satisfacción.
· Nivel de Motivación.

Administración = planificar, dirigir y controlar recursos

Recursos Organizacionales

Medios que las organizaciones poseen para realizar sus tareas y lograr sus objetivos, son bienes o servicios utilizados.

Tipos de Recursos

· Físicos o materiales
· Financieros
· Humanos

Mercadológicos

· Satisfacción del cliente
· Generar la idea, estudio de mercado

Administrativos
· A quien le voy a vender
· Publicidad

• Valor de una organización
• Activos intangibles : patentes, marcas
• Activos tangibles: materia prima
• Capacidad Organizacional: destrezas del personal, utilizados por los procesos organizacionales.

Capacidades de la Organización

FUNCIONAL	Capacidades
OPERACIONALES	Tareas individuales
INDIVIDUALES	Habilidades individuales
COLECTIVAS	Formación de equipos
DE NIVEL CORPORATIVO	Habilidades para el tema estratégico

Competencias Organizacionales

Conjunto de habilidades y tecnologías aplicadas de forma integrada y convergente. Existen competencias esenciales y asociadas.

· Competencias Esenciales: afecta la atención a demandas, inspecciones. Ej : Ministerio de Trabajo.
· Capacidades valiosas: afectan en el ambiente externo e interno de la organización.

Practicar el lenguaje- SER PROACTIVO.

-Tener un objetivo en mente.

· Darse tiempo para saber que queremos.
· Líder se ubica en la eficiencia aunque es efectivo.


MODELO DE GESTIÓN.- Ayuda a saber que procesos hace y como lo hace en la empresa, industria o personal.

COMPETENCIA ORGANIZACIONAL:

Competencias esenciales:

· Capacidades valiosas.
· Capacidades varias.
· Capacidades dificiles de imitar.
· Capacidades insustituibles.

ARQUITECTURA EMPRESARIAL: Ing. Informático.
Se considera cuatro aspectos ( pilares de estructura organizacional) :Hardware –Software -Datos –Procesos.

COMPETENCIA EMPRESARIAL: Cadena de valor.

ESTILOS DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

TEORÍA X:

-Persona es un recurso, no piensa.
-Las organizaciones son autodidácticas, impositivas.

TEORÍA Y:

-El gasto de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como jugar o descansar.
-El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios para producir esfuerzo en la obtención de los objetivos organizacionales. 

TEORÍA Z:

-Imparte confianza en el empleador.
-Rutina variable de trabajo.

VARIABLES ORGANIZACIONALES:

· Proceso de toma de decisiones.
· Sistema de comunicación, abiertos o cerrados.
· Relaciones interpersonales.
· Sistemas de recompensas y castigos.

¿ QUÉ DEBEN SABER LOS DE TALENTO HUMANO ?

Técnicas utilizadas en el ambiente externo.

· Investigación en mercado de recursos humanos.
· Reclutamiento y selección.

Técnicas usadas en el ambiente interno.

· Normativa.
· Planes de carrera.

Técnicas aplicadas directamente a las personas.

Técnicas aplicadas indirectamente a las personas.

· Cargos, puestos, ocupaciones.
· Análisis y descripción de cargos.
· Planes genéricos.

Políticas de recursos humanos: Son reglas que se establecen y deben cumplirse.

· Capacidades raras, pocos poseen
· Capacidades dificiles de imitar, no pueden descanalizar con facilidad y rapidez.
· Capacidades insustituibles, no se pueden sustituir.
· La competencia escencial permina una estructutra y arquitectura organizacional.

PRESENTACIÓN

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

Facultad de Ciencias de la Ingeniería

Ingeniería Ambiental y Manejo de Riesgos Naturales

Materia: Gestión de Talento Humano

Grupo N° 2

Integrado por:

Cardozo Alejandro

Machado Verónica

Peláez Mayra

Robles Andrés

Docente: Ing. Mayrita Valle Avendaño

9 TD - Noveno semestre

MODELOS DE GESTIÓN

Es un esquema o marco de referencia para la administración de una entidad. Los modelos de gestión pueden ser aplicados tanto en las empresas y negocios privados como en la administración pública.

Se puede definir como un conjunto de acciones orientadas al logro de los objetivos de una institución; a través del cumplimiento y la óptima aplicación del proceso administrativo: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.


Modelo de gestión de calidad

Un modelo de gestión de calidad es un referente permanente y un instrumento eficaz en el proceso de toda organización de mejorar los productos o servicios que ofrece, señalan una serie de pautas para llevar a cabo una gestión eficaz.. El modelo favorece la comprensión de las dimensiones más relevantes de una organización, así como establece criterios de comparación con otras organizaciones y el intercambio de experiencias. 

Principales modelos de Gestión de la Calidad Total:

• El modelo Deming Prize, creado con el fin de mejorar la competitividad de las empresas japonesas en la década de los 50.
• El modelo Malcolm Baldrige. Este modelo americano fue impulsado en la década de los 80 con el objeto de mejorar la economía de EEUU.
• El modelo EFQM (“European Foundation for Quality Management”).
• El modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión, implantado en 1999 por la Fundación Iberoamericana para la Gestión de Calidad (FUNDIBEQ).

Todos ellos se pueden complementar y enriquecer con otros modelos y herramientas, como la normativa ISO 9001 de Sistema de Gestión de la Calidad, y con otros certificados similares que acreditan la calidad en los procesos.

Estas normas se basan en un Sistemas de Gestión de la Calidad que adoptan un enfoque basado en procesos. Enfoque que se caracteriza por tener presente el vínculo existente entre todas las actividades que intervienen en los diversos procedimientos que se llevan a cabo.

Este proceso debe transformar las actividades en resultados. Resultados que son analizados y controlados por la organización, lo que permite guiar los procesos para alcanzar los objetivos deseados. Su fin consiste, al igual que el de los modelos de gestión, en garantizar la mejora de la eficiencia empresarial y la satisfacción del cliente.

Bibliografías:

• Merca - dona. (2014). Modelo de gestión: Modelo de calidad total. Disponible en: https://sites.google.com/site/merrcadona14/3-modelo-de-gestion. Recuperado el: 20/04/2016.
• Argiris, C. (1977). El individuo dentro de la Organización. Herder, Barcelona, España.

ARQUITECTURA EMPRESARIAL

¿ Qué es?

Es una metodología que, basada en una visión integral de las organizaciones que permite alinear procesos, datos, aplicaciones e infraestructura tecnológica con los objetivos estratégicos del negocio o con la razón de ser de las entidades.

Su principal objetivo es garantizar la correcta alineación de la tecnología y los procesos de negocio en una organización, con el propósito de alcanzar el cumplimiento de sus objetivos estratégicos.

Componentes de la Arquitectura Empresarial

El secreto de la AE radica en la alineación de los distintos componentes informáticos de una organización, todos en función de una visión estratégica que les dé sentido y, a la vez, que los convierta en recursos útiles para la toma de decisiones, más allá del conjunto de recursos para realizar tareas en que pueden convertirse sin una integración desde la Arquitectura.

¿Cómo se desarrolla una Arquitectura Empresarial? Metodologías y frameworks

Considerando que el núcleo del logro de la AE está en su capacidad de alineación entre todos los sistemas y procesos de la organización, es apenas lógico pensar que existen metodologías estándar diseñadas con el propósito de desarrollar la Arquitectura y permitir, entre otras, que los desarrolladores puedan generar propuestas que se integren con facilidad a la misma.

Los 'frameworks' son necesarios porque "agilizan y simplifican la definición y el desarrollo de la Arquitectura, asegurando un cubrimiento más completo de la solución diseñada; aseguran que la Arquitectura seleccionada permita un crecimiento futuro en respuesta a las necesidades del negocio; porque diseñar una Arquitectura es un proceso técnicamente complejo y el diseño de arquitecturas heterogéneas de múltiples proveedores es particularmente complejo; y porque (con ellos) se desmitifica la AE".

Existen cuatro metodologías o marcos de trabajo ('frameworks') de alto reconocimiento para desarrollar la AE:

Beneficios de implementar una solución de Arquitectura Empresarial en su organización:

Para el negocio:

• Unifica la toma de decisiones empresariales entre Negocio y TI. 
• Da visibilidad del uso de los recursos de la organización, y poder realizar la distribución de esfuerzos de acuerdo a las necesidades del negocio. 
• Asegura el cumplimiento de las políticas, procesos y procedimientos. 
• Para el área de TI:

Contribuye a la armonización de la planeación de TI con estrategias orientadas a dar valor al negocio, que permite optimizar las inversiones en TI.

• Permite trazar hojas de ruta de iniciativas por cada estrategia. 
• Uso más efectivo de recursos de TI: aplicaciones, datos e infraestructura. 
• Arquitecturas de TI escalables, flexibles, confiables, seguras, con énfasis en reutilización. 

Bibliografía:

• Bussines process, (s.f). ¿Qué es arquitectura empresarial?. Disponible en: www.iteraprocess.com/beneficios-de-la-arquitectura. Recuperado el: 20/04/2016.
• Molano. A. (2015). ¿Qué es Arquitectura Empresarial?.Corporación Colombia Digital - Bogotá, Colombia. Disponible en: www.colombiadigital.net/actualidad/articulos-informativos/item/8123-que-es-arquitectura-empresarial.html. Recuperado el: 20/04/2016.

ESTUDIO DE EMPRESAS EXITOSAS

Lo que Realmente Funciona

Nitin Nohria, William Joyce

En el texto, los autores nos brindan una visión general de “lo que realmente funciona”, es decir, el conjunto de las prácticas empleadas por las empresas que han logrado triunfar en el tiempo.

En un revolucionario estudio de cinco años de duración, en el que participaron más de 50 académicos y consultores de empresas, los autores analizaron 200 técnicas de gestión utilizadas por 160 empresas en un período de diez años. ¿Sus hallazgos de alto nivel? Los conceptos básicos en los negocios, en verdad, importan. En este artículo, los autores delinean las prácticas de gestión que son obligatorias para un desempeño financiero superior: su ¿fórmula 4+2¿ para el éxito en los negocios. Entregan ejemplos de empresas que han logrado diferentes grados de éxito dependiendo de cómo aplicaron la fórmula y sugieren maneras en que otras empresas pueden alcanzar la excelencia. Las 160 empresas incluidas en el estudio ¿que fue llamado proyecto Evergreen¿ fueron divididas en 40 grupos. Cada uno de ellos estaba compuesto por cuatro empresas de un sector específico. Basándose en el desempeño entre 1986 y 1996, cada empresa fue clasificada como ganadora (por ejemplo, Dollar General), perdedora (Kmart), ascendente (Target) o descendente (the Limited). Sin excepción, las compañías que superaron en desempeño a sus pares, alcanzaron la excelencia en lo que los autores llaman las cuatro prácticas principales de gestión: estrategia, ejecución, cultura y estructura. Además, sumaron a su gran habilidad en esas áreas, el dominio de dos cualesquiera de las cuatro prácticas secundarias: talento, liderazgo, innovación y fusiones y adquisiciones. De acuerdo con los autores, una empresa que aplica regularmente la fórmula 4+2 tiene una probabilidad superior a 90% de mantener un desempeño sobresaliente.

Estrategia

Conciba y articule una estrategia clara y bien delimitada. Las compañías y las organizaciones exitosas:

• Se mantienen concentradas en sus estrategias de negocio. 
• Buscan el modo de propiciar un constante crecimiento del negocio central. 

Con el fin de desarrollar una estrategia de negocios que pueda ser explicada fácilmente a los demás, es preciso:

1. Crear su estrategia alrededor de una propuesta de valor para el cliente: una buena propuesta de valor no especifica tanto lo que queremos ser sino lo que somos. 
2. Desarrollar sus estrategias de afuera hacia dentro: es decir, tomando en cuenta la opinión de los clientes, los socios y los inversionistas Esto es peligroso porque ignora las realidades y los rigores del mercado. 
3. Instalar “antenas” que le permitan afinar la estrategia para que esta responda a los cambios del mercado: una buena estrategia nunca debe ser tallada en piedra. 
4. Comunicar la estrategia con claridad: Procure que sus clientes conozcan lo que usted está haciendo por ellos. 
5. Procurar que el negocio central continúe creciendo y aléjese de oportunidades de negocio poco familiares: Resulta mejor mantenerse concentrado en el negocio central y dejar de lado otras áreas. Las compañías más exitosas no se ocupan de negocios sin vinculación alguna con el negocio central; por el contrario: 

• Tratan de que el negocio central crezca a una tasa de 15% anual. 

• Tratan de desarrollar un negocio auxiliar que tenga el mismo tamaño que el negocio actual.

Ejecución

Cumpla con los objetivos establecidos y, si es posible, excédalos. Las compañías y organizaciones exitosas:

• Nunca decepcionan a sus clientes: sus productos y servicios son apreciados por el cliente. 
• Reducen constantemente sus costos operativos: e incrementan la productividad en 6% o 7% anual. 

Cultura

Cree una cultura que esté ampliamente inspirada en el desempeño. Las compañías y organizaciones exitosas:

• Poseen una cultura que favorece el buen desempeño sobre cualquier otra opción. 
• Tiene el coraje de enfrentar a quienes no se desempeñan con excelencia. 

En las mejores compañías, todo el mundo hace sus mejores esfuerzos. Aunque esto suene obvio, lograrlo es una tarea difícil. Para crear una cultura que tome en cuenta el desempeño:

1. Inspire a cada empleado para que haga su mejor esfuerzo: esto se logra responsabilizando del éxito de la compañía no sólo a los gerentes, sino a los empleados. 
2. Premie los logros con dinero y elogio.
3. Cree un clima de trabajo que sea mentalmente estimulante Si los ejecutivos pueden ser tratados en persona por su nombre, en vez de a través de memorandos, todo el mundo se sentirá más tranquilo. Esto comportará mayor confianza y una transmisión más efectiva de ideas. 
4. Establezca y asuma los valores de la compañía: una buena conducta promueve buenos negocios. Las compañías exitosas piensan desde sus valores, y los asientan en un lenguaje claro que no se preste a ambigüedades.

Estructura

Propicie una estructura horizontal que le permita ser rápido y flexible. Las compañías y organizaciones exitosas:

• Son rápidas: asumen con rapidez los cambios necesarios para reducir la burocracia y simplificar el trabajo. 
• Establecen objetivos en marcha: para volverse más rápidas y sencillas en todo lo que hacen. 

Si bien no existe un modelo universal que pueda ser aplicado a las organizaciones, a continuación presentamos tres pautas básicas para estructurar una empresa:

1. Simplificar: hacer todo lo posible por eliminar estructuras redundantes. 
2. Fomentar la cooperación, el trabajo en equipo y el intercambio de información en toda la empresa: los diversos departamentos de las grandes compañías suelen disputarse los recursos disponibles. 
3. Poner la mejor gente en donde mejor puedan desempeñarse: cerca de la acción, no en un escritorio en las oficinas centrales. Las compañías exitosas suelen poner a sus mejores empleados en donde estos puedan entrar en contacto con los clientes. 

Talento

Conserve los empleados talentosos y busque o prepare otros. Las compañías y las organizaciones exitosas:

• Son capaces de desarrollar sus propias estrellas: de las filas de sus propios empleados. 
• Cuentan con sustitutos: de modo que si un ejecutivo se marchara, sería reemplazado de inmediato por otra persona sin que la empresa sufra demasiado. 

Para lograr esto, es preciso estar dispuesto a invertir dinero en crear un equipo efectivo e innovador. Las compañías exitosas prefieren desarrollar sus propias estrellas. Para tal fin:

1. Otorgue las vacantes de cualquier nivel a personas de la organización. 
2. Cree y mantenga programas de entrenamiento y formación de alta calidad que sean accesibles para todos en la organización. 
3. Asigne tareas que intriguen a los mejores empleados. 
4. Involúcrese personalmente en el reclutamiento de personal así como en su conservación y mejoramiento. 

Liderazgo

Los líderes y directores deben estar comprometidos con el negocio. Las compañías y organizaciones exitosas:

• Tienen un CEO fuerte: responsable de elevar el desempeño de la empresa. 
• Tienen un buen equipo de directores: que conocen el negocio y sienten pasión por el triunfo. 

Según ciertos estudios, la elección del CEO puede incrementar o disminuir las ganancias de los accionistas en 15%. Es de gran importancia contar con un CEO que actúe con integridad y se sepa comunicar. Sólo así, todos los demás líderes de la organización seguirán al CEO sin ambigüedades. Para propiciar un liderazgo de primera:

• Invite a los gerentes de la organización a entablar relaciones con gente de todos los niveles. 
• Conmine a los gerentes a mejorar en la tarea de descubrir nuevas oportunidades. 
• Los directores deben gozar de una buena participación financiera. 
• Haga que la remuneración de la gerencia dependa de su desempeño tanto como sea posible. 

Innovación

Cree innovaciones que transformen su industria. Las compañías y organizaciones exitosas:

• Son ágiles: es decir, lanzan constantemente nuevos productos y servicios. 
• Se anticipan a las transformaciones de la industria y, en el mejor de los casos, las producen. 

Las grandes organizaciones están constantemente buscando buenas oportunidades que le permitan remodelar el mercado en su totalidad. Para tal fin, es preciso:

Estar dispuesto a introducir y mejorar nuevas tecnologías y modelos.

Explote viejas y nuevas tecnologías que mejoren sus operaciones cuando y donde sea posible: lo corriente es pensar en nuevos productos y servicios cuando hablamos de innovación.

Esté dispuesto a ser un caníbal: las grandes empresas practican el canibalismo con frecuencia. Lanzan nuevos productos que compitan con sus propios productos antes de que la competencia lo haga.

Crecimiento

Propicie el crecimiento mediante fusiones y asociaciones. Las compañías y organizaciones exitosas:

• Generan crecimiento interno: desarrollando el negocio central, en vez de asumir negocios en áreas desconocidas. 
• Son hábiles para concretar fusiones y asociaciones: tienden a preferir pequeños negocios que grandes negociaciones.

Para propiciar un mejor crecimiento de la organización, es preciso:

• Adquirir sólo aquellos negocios que impulsarán nuestras actuales relaciones con los clientes 
• Dedíquese a un nuevo negocio sólo si este complementará la fuerza de su compañía 
• Asuma el riesgo de un nuevo negocio sólo si este dependerá del talento de un social 
• Gane experiencia en el modo de identificar, resguardar, negociar y cerrar negocios: Es importante armar un equipo con las debidas habilidades financieras, comerciales e investigativas.

Bibliografía:

Joyce. W. (2005). Lo que realmente funciona. Disponible en: http://www.resumido.com/es/libro.php/31. Recuperado el: 20/04/2016.

ESCUCHA EMPÁTICA

Es aquella escucha por la cual captamos el mensaje de nuestro interlocutor sin prejuicios, poniéndonos en su papel, apoyándole y aprendiendo de su experiencia. Consiste en comprenderle profundamente desde su propio marco de referencia, tanto emocional como intelectualmente.

Oímos con la intención de comprender sus sentimientos. Apreciamos su punto de vista. Mediante la escucha empática interpretamos el mensaje desde el mundo en que tratamos de comprender al otro.

Bibliografía:

Mueses. C (2007). Saber escuchar: Escucha Empática. Disponible en: https://cmueses.com/2007/09/28/saber-escuchar-escucha-empatica/. Recuperado el: 18/04/2016.

DIFERENCIAS ENTRE EMPRESAS DESCONCENTRADAS Y DESCENTRALIZADAS

Desconcentradas: 

Son aquellas que tienen determinadas facultades de decisión limitada, que manejan su autonomía y presupuesto, pero sin que deje de existir su nexo de jerarquía.

Ejemplos:

• Instituto Nacional de Bellas Artes
• Dirección Nacional de Educación
• Comisión Nacional Bancaria
• DINAPEN

Descentralizadas: 

Son aquellas en las que se desarrollan actividades que competen al estado y que son de interés general, pero que están dotadas de personalidad, patrimonio y régimen jurídico propio.

Ejemplos:

• Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS)
• Seguro Obligatorio de Accidentes de Tránsito (SOAT)
• Gobiernos Autónomos Descentralizados (GADs)

Centralizadas:

Son aquellas que dependen de un solo jefe, no hay delegación de responsabilidades. 

Bibliografías:

• Empresas Descentralizadas, (s.f). Disponible en: http://www.monografias.com/trabajos33/la-empresa. Recuperado el: 10/04/2016.
• Empresas Desconcentradas, (s.f). Disponible en: http://www.policiaecuador.gob.ec/entidades-operativas-desconcentradas-eod/, Recuperado el: 10/04/2016.